この時期には【採用】の問題が発生します。また、大胆な成長戦略を描きながら、実現可能な形にしていくことが求められます。【人材】と【成長戦略】を主軸に置きながら、結果を出し続けなければならない緊張感のある時期でもあります。

【採用】とあわせて考えておきたいことがあります。それは【教育する力】です。【採用】ばかり目がいくと、社内の【教育する力】は伸びません。「採用がわるいのではないでしょうか」などの声が社内から出始めたら危険水域です。【採用】と【教育】の総合力がこの「成長期」における会社の力だと考えています。

詳細解説

この成長期は、大胆な成長戦略を描きながら、実現可能な形にしていくことが求められます。【人材】と【成長戦略】を主軸に置きながら、結果を出し続けなければならない緊張感のある時期でもあります。人材は先述の「採用」と「教育」を押さえながら、成長戦略ではマーケット（市場）と競合先（他社）を客観的に見ながら自社のポジションを築いていくことになります。

採用基準を固めてしまわないこと

人を増やす時に、どのような基準で採用すればいいのでしょうか。
逆に他社の成功事例、失敗事例は、どのような内容なのでしょうか。ご理解いただきたいことは、組織メイクの概念です。組織は多様な性格の人が合わさってはじめてチームになります。同じような性格、性質の人を集めても機能しません。ましてや組織効率は望めないのです。ひとつ言えることは、採用基準を固めてしまわないこと。逆説的ですが、そうすれば多様な人材が獲得できるのです。組織をつくる上では、それぞれ得意なところが組織の中に発揮されて、総合的に組織力が発揮されればいいわけです。

【教育】する力が弱い会社ほど、【採用】に投資がかかる

人材について言いますと、「採用」と「教育」の投資費用について議論されることが少なく感じています。【採用】については、新卒採用も中途採用もマーケットができており、採用にかかる投資は金額が設定されています。しかも、安い投資ではありません。その点、【教育】においては、投資金額はほとんどなく、投資すべきは「手間と時間」になります。【教育】する力が弱い会社ほど、【採用】に投資がかかってしまう、というジレンマも見逃すことができません。採用した人材を成長させられず、社員が何回転もしてしまうわけです。

【採用】と【教育】のどちらかに偏るのではなく、バランスよく経営することです。教育は成績が良い人が得意としているとは限りません。組織効率を上げるために教育できることが求められるのです。そこには、稼働率を上げていくノウハウと技術がほしいところです。社内に教育のノウハウを育成していくことをおすすめします。

競合先（他社）のリサーチが成長戦略のカギ

成長戦略については、いかに競合先（他社）の情報を探偵レベルまでリサーチできるのか、ということが中心になります。マーケット（市場）が見えにくい業界ほど、経験とカンで仕事をしていることが多いのを感じます。「マーケットの大きさは？」と質問して社内にだれも答えられない状態があるならば将来は暗闇であると想像してください。それでは、今までの売上を上げ続けることが可能かどうか、何の保証もありません。想定外なことが起こることが経営です。どこまで想定内の範囲にとどめておくかが必須事項です。

マーケットの大きさ、マーケットの将来性を正確に見極め、成長を確信できるレベルまでもっていくことです。現在のマーケット（市場）が限定されるのであれば、隣接するマーケットに移動していくことも決断のひとつです。これは、経営者の決断でしかできません。こころに留め置いてください。成長期は、迷いの連続です。確固たる軸がはっきりしない場合やすっきりしない場合はお問い合わせください。

コンサルティング・取り組み例

  • 採用時に会社をどのポジションで見せるかを改善・ブランディングし採用力アップ
  • 面接をシステム化しモレなく逸材をさいようできる仕組みづくり
  • 短期集中の教育サイクルを構築。３ヶ月で１人前が可能に